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当项目的三种组织形式

发布时间:2021-09-11 06:41:32 阅读: 来源:滚丝机厂家

项目的三种组织形式

在本章中我们将会介绍组织的三种主要形式——职能型、计划型牙,矩阵型。组织会借助它们来安排内部的上下关系和命令指挥链。这种理解为决定怎样去组织一个具体的项目提供了有用的组织化背景关系。我们还写了工程管理办公室、冒险团队及其他形式的文章。不论正式的组织设计对于交付型项目的影响,非正式的组织在成功的项目管理中也扮演着一个重要的角色。

正如我们在第2章讲的那样,一个项目发生在消费型组织和交付型组织中。优秀的项目经理觉察和理解他们组织和顾客组织的组织结构,因为政治因素(权力和信息的模式)将会影响到项目的运行。本章将提供给您更多的关于组织背景的知识,这些知识将帮助您在下面的章节中理解我们对于建设高效项目团队的建议。

三种组织形式

正如我们在第1章中所讲的,项目都是些临时性的工作成果,来代替交付型组织。项目的临时性特性意味着项目经理需要理解消费型组织和交付型组织。

此外,项目经常要求使用兼职的资源,但是持久的组织却试图使用全职的资源,典型的项目需要看起来是这样的:每周每天一小时的计算机时间;下周二下午使用锄耕机;这个月需要绘图员减工作时间的1/4,而下个月需要她工作时间的3/4;项目的电路设计者一旦完成他的设计之后就需要技术员乔全职工作。没有任何一个组织在经济上可以储存这些资源以便在项目需要的时候立刻为项目服务。因此,按照相应的方法来组织项目工作是非常重要的。项目经理应该认识到,这是一种折中的情况,它并不能完全满足项目的需求,这一点也是很重要的。

尽管没有一种组织形式是完美的,但是对于组织来说能够为项目提供支持却是非常重要的。这意味着组织必须做出计划来适应这个暂时的麻烦,并已要接受某些不和谐的成分。

公司(或它们的分支)或政府组织如何组织并且仍然能有效地管理项目,存在很多种方式。其中最普通的三种组织形式 是职能型组织、项目型组织和矩阵型组织。在 阅读以下的段落中,必须注意每种组织类型的优点和缺陷。

职能型组织

职能型组织(图)在强调稳定程序的、通过商业模式治理的公司中是非常普遍的。例如,很多制造业组织大量生产一种产品的粒径适中零部件。很多金融服务进行大量的交易,这就产生了大量重复性工作。在这些公司里,衡量性能的尺度倾向于强调过程的效率,并且项目经常被看做“普通”商业的例外,在一个职能型组织的公司里,被任命管理项目的人通常习惯了并且忠实于他的组织。专业人员被以职能分了组,从而激励着分享学科内的知识和经验。这能促进每个职能部门领域的连续性以及专业水平。

因为这样的组织是为了让现有的职能小组永久地存续下去,但是对于项目来说,要跨越职能的分界线并获得所需的资源是很困难的。一个B2B组织管理者认识到项目实施起来就像蛇的每一块似的在公司里从一个职能部门走向另一个职能部门。在不同的职能之间存在着敌意,这并不罕见。换而言之可检验油泵,横句的信息流动之间存在着障碍。开放的渠道倾向于是纵向的,存在于每个职能内部。像这样的沟通和合作产生的障碍物, 就像人们通常所说的“精神地窖”,这在图12—2 中显示出来。这个类似地窖的东西被可惜地适宜着,这种破坏性的导弹易于从一个地窖发射 到另一个地窖。“被贮藏”的组织经常艰难地 管理着非常规的项目。缺少一个项目焦点会使客户理解项目状态非常困难,并且职能的重点和忠诚度会妨碍项目的完成。由于项目没有焦点,所以总裁或者总经理(那些不善于裁定跨职能部门的冲突)独揽那些原本属于项目经理的。

职能型组织所强调的是专业技能,并将专业技能集中在一个小组内部。因此,职能部门专家的大部分时间是与有着相似技能的人员在一起。不幸的是,这样就使他们与其他部门的人隔离开来,而项目要成功的话,他们必须在一起工作。例如,许多技术专家、科学家和工程师经常缺乏与人打交道的技巧。这也经常在其他领域的专家身上发生,比如计算机程序员。因为每一个独立的职能部门最擅长与本部门内部的人进行很好的交流,因此,跨职能的交流就经常受到阻塞,合作受到影响。

但是,如果一个项目需要的人力资源(包括项目经理)位于一个职能小组内部,那么许多的难题都会避免。因此,当所有的项目资源都属于同一个小组时,职能型组织将会是个很好的选择。

项目型组织

一个项目型组织(见图)存在于有独特的消费群和需求的组织中,它经常存在于咨询业、建筑业、政企合营的企业中。项目职权线清晰地被界定为项目的管理提供了单一的焦点。所有的全职人员都被正式指派到项目中去,这也就确保了他们工作的连续性和专业性。

这种类型的组织最主要的缺陷是:当项目结束时,项目人员对不知道下一步往哪走的困惑。这种焦虑会妨碍项目的完成。由于项目持续时间通常比个人职业生涯短很多,因此它对初级员工的职业生涯的发展没有很好和认真地培养,而且它经常任用员工很长时间。另外,也很少有项目能够拥有所需的所有资源。因此,这样的一个组织仍然需要项目经理和其余的职能组织进行协商,以获得更多所需的支持。

如果组织开发了更多的项目,并继续按项目型组织进行管理,那么就会出现很多孤立的远离职能组织的项目中心。结果还会造成设备和人员的大量重置。当员工从职能组织调走时,职能组织内部的管理者可能感觉到威胁。这产生了另外一个刺激因素。项目型组织经常限制人们发展其在职能专长方面的知识与技能,并且还可能不能有效地利用他们通过兼职提供的帮助。

项目经理肯定是在项目组织上很有效率的资深管理者,即所谓的重量级项目经理。因为他对项目涉及的所有人员的工作负有直接,项目经理需要对每个人都进行直接的督导。因此,在这种组织中,项目经理的职权大于或等于职能经理。好的项目管理组织对于分权都有非常好的观点。

巨阵型组织

当职能型或项目型组织不足以满足需求时,矩阵型组织(见图)这种混合式的组织类型便应运而生。在更大的企业中,它非常适应新产品的发展。矩阵型组织既涵盖职能型组织的优点,又有每个项目所需要的具体焦点和管理功能。项目的职权线指定得很清晰,它提供了唯一的焦点。包括项目经理在内的专家,被按照职能进行分组,并鼓励分享学科内的经验和知识。这样能促进每个职能领域的连续性及专业技术。矩阵型组织认识到既需要全职人员,又需要兼职人员,而且会根据管理的需要简化分配和对项目优先顺序的调整。职能部门对人员配备、人力开发和确保这些人的工作质量负责。项目经理负责定义要做的工作,并且对完成这些工作做出合理的计划(包括时间和预算L项目经理和部门经理必须就上述每项工作的任务、目标和具体的时间表的安排上达成一致。

矩阵型组织的主要缺陷是,它需要一个额外的管理职能(即项目管理)。因此,对于小型组织来说这种组织类型的成本通常会很高,甚至可能在一个矩阵性组织内再 嵌入一个矩阵型组织(比如,矩阵型的工程部 门)。另外,增加的职能单元(比如项目管理) 可能增加官僚主义倾向,而且在项目管理和职 能单元之间的权力平衡可能使冲突加剧。

根据项目经理权力和职能经理的权力之间的强弱不同,矩阵型组织可能很弱,也可能很强。弱矩阵运行起来有点像职能型组织,而强矩阵运行起来有点像项目型组织。项目经理的权力来源于对财务的控要将新疆的资源优势转换成为新的增长点制权力、级别的高低,或仅仅是他有没有说服力。因此,在一个组织内部,同时存在弱的矩阵和强矩阵是可能的。

矩阵组织中的项目经理经常关心职能型组织的人员所做的工作,显然,项目经理希望去鼓励和认可这些员工去尽可能多的享有自治权,从而可以促进合作,这样可以提高整个组织的效率和工作质量。当以前在职能小组表现很好、现在又拥有手头工作的具体的知识和经验时,这样做就格外有效。相反地,项目经理对最后的成果负有,他必须整合每个职能小组的工作,因此他希望对每个职能小组保有尽可能多的控制和影响力。要想在这些冲突目标间取得令人满意的平衡是很难的。

当一个PDM项目的或它的主要部分被分割,或者角色没有明确地被界定时,在这个矩阵型组织操作就会充满挑战。在这种情况下,项目经理必须在工作的方向发生偏差或在时间没有延迟之前从管理层获得解决的办法。

由于项目管理与职能部门之间固有的紧张关系,这种解决办法本身可能是有争议的。项目经理经常发现自己和客户经理有冲突,因为客户经理的是与客户保持和谐的关系并从客户那里得到更多的业务。出于对客户的善意,客户经理希望增加额外没有报酬的工作,而项目经理则要负责在预算内按时完成项目。很明显,重要的是要及早地面对并解决此类问题,而不是幻想着他能皆大欢喜地自己解决。

其他类型的组织形式

项目管理办公室

自从20世纪90年代以来,项目管理办公室(PMO)的概念越来越流行。因为组织认识到预算结果对成功项目管理的贡献很大。项目管理办公室有很多名字,例如,程序办公室或出色的项目管理中心。

没有一个单一的、最好的实践方式去组织和运行一个项目管理办公室。一个统一的结果是“聚集出色的中心”,在那里,项目管理办公室以培训形式、协同软件、相关图书馆和其他工作援助的形式运行,就像内部顾问 一样提供项目管理支持功能。统一的另一个结果是,项目经理对完成组织目标负有实际的、直接的管理。这种情况下,高层管理者授权特定的项目管理办公室作为整体的利益相关者和主要的决策者。也就是说,项目管理办公室成了在项目版图下设计的,用来集中和协调项目管理的组织单元。在这两个个极端结果之间,项目管理办公室可能促进挑选、管理和分享项目员工,以及重新调配项目员工。

准矩阵型组织

准矩阵型组织(见图)是一种折中的形式,它使得职能型组织能够吸取矩阵型的优势,而组织本身可能无法承受矩阵型组织。在这种折中型的组织中,当有人被委任为项目经理时,他仍然是职能组织的成员,而且继续负责分配给小组的项目工作(这点和项目型组织一样。但是,对于项目管理工作,他会直接向最高层管理者汇报)。

因此,项目的焦点是:最高管理者的支持,以便打破职能小组的界限。在某些情况下,准矩阵将会由项目的一个管理者来管理项目(与矩阵型组织系统),而不是老板,项目经理们(和职能型完全不同)向他汇报项目的相关事务。

项目型组织里需要“重量级”的项目经理,而准矩阵型组织则不同,一个“轻量级”的项目经理就足够了。在很多情况下,这个角色由中级或初级水平的人员担任,经常是一位技术专家(如设计工程师,程序员等)。项目的参与者大多继续向职能经理汇报,管理者的角色主要是进行工作协调。

冒险型组织

冒险型组织通常在很多很大的、以商业为主的公司中存在。它特别适合在那种以新产品开发和推广为目标的项目中。一般来讲,此种形式的目标是在大公司里面建立一个小的职能组织,因此它能获得小公司规模紧凑、灵活、具有企业精神等优势,同时又能够得到大公司的财力、物力以及人力资源上均支持。在这样的管理组织存在的地方,在新产品开发的早期时候,这种组织通常会由一位工程师、市场人员以及制造人员组成一个团队。随着工作进一步向前发展,冒险型组织也不断成长,最后变成为母公司下面一个按职能类型组织的部门。

工作组组织

大多数组织经常用工作组来处理突然来临 的项目。因为其他类型的组织形式已经能够对 付的了项目,因此,这种做法通常为职能型组织所采用。工作组可能被看做在职能型组织里 一个很少用到的单一项目组织。它通常可以由高级管理人员快速组成。

尽管被选来为工作组服务的人员可能受到了极大的激励,但他们不会从原来的岗位上释放出来,因此可能不会有充足的时间投入到工作组。如果他们从自己原来的岗位释放出来时,那么当工作组完成他们的任务时,他们可能会担心他们的工作安排。

其他的项目团队

如今,还要冠有其他各种名称的特殊目的的项目团队。这些包括:核心团队、并行工程团队、反向工程团队、基准团队、流试件接近损坏时程开发团队和SWAT团队。相信其他的模式在未来将会很流行。在多数情况下,这些名字仅仅只是描述一个特别项目团队的角色而已。有的团队可以是自我管理的,尽管可能只是体现在文字上。对这样一个可选择的项目团队而言,为他们指派的工作可以是全职的,也可以是兼职的。对于紧急情况之外的情形,兼职的情况更加常见。

非正式组织

无论正式组织的结构如何,通常还有非正式组织(见图12—6)。在友谊和共同兴趣存在的地方,可以使信息的流动更加容易,合作也受到鼓励。相反,敌对和仇恨可以抑制合作。在这种情形下,我的敌人的敌人仍然不是我的朋友。由于新雇用的员工不熟悉这些非正式的B2B组织,他们处境艰难,而且要使选择这些非正式组织中的人作为项目经理将会导致难题产生。

典型问题

每种组织形式都有它的优点和缺点,并且通常导致混乱。当项目经理相信不同的项目形式会解决他所经历的组织问题时,真正的难题就会出现。事实上,没有任何一种组织形式是在任何时候对所有的情形都适用的。因此,对于从事任何项目的组织,要保持组织尽可能地适应工作要求和提高生产能力,则通常需要重组。

一个持久存在的问题是执行涉及不止一个单一职能部门的项目。在这样的情况下,项目就只能靠这些部门的怜悯才能生存。就像某个项目经理所说的:“每个职能部门都决定它自己的优先权和人力的需求。”当一个项目受这种狭隘观念影响时,项目经理必须首先试图直接和职能部门经理沟通来解决这些问题。如果这样不行的话,那他必须把这个问题以及所建议的方案提交到高级管理者那里, 以引起他的注意。(end)

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