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时最管理提升中铝实践

发布时间:2021-10-13 06:24:47 阅读: 来源:滚丝机厂家

管理提升 中铝实践

【铝道】这个春天,多年来一直保持利润高速增长的央企似乎遇到了一些麻烦。

国资委发布的报告显示,2012年靠前季度,央企净利润为1813.7亿元。这也是央企净利润两年来首次下降。

2012年年初,国资委召开了全部央企参加的管理提升年视频会议。国务院国资委主任王勇指出: 与世界一流企业相比,央企在管理方面的差距还是相当大的。国资委要用两年时间,在央企中广泛开展 管理提升年 活动,以求从内部着手,化解外部因素对央企发展带来的不利影响。今6.氧指数测定仪:聚合物在规定实验条件下的燃烧性能后一段时间,央企都必须通过持续不断的努力,全面提升管理水平,向管理要效益、要质量、要水平、要发展,为培育各种精细仪器显现在了人们的身旁世界一流企业奠定坚实基础。 国资委为此专门成立了由王勇担任组长的领导小组,并要求央企将管理提升活动纳入企业整体战略。

王勇特别强调,管理提升活动的一个重要内容是 切实加强和改善基础管理 。 基础不牢,地动山摇。基础管理是企业的基本功,也是衡量企业管理水平的重要标志。没有扎实有效的基础管理,企业的各项管理不仅难于规范,而且很容易流于形式。

不单国资委重视基础管理,曾遭遇亏损危机的中铝对加强企业基础管理的意义也有着更为深刻的认识,并且已经开始了自发的摸索和尝试。

2009年,尚在亏损之中的中铝就开始了强化基础管理工作的探索和实践。当18个月的扭亏工作结束后,中铝在麦肯锡咨询公司的支持下,又开始了一场由点到面,逐步深化的运营转型。用中铝总经理熊维平的话说, 无论企业发展到怎样的程度,基础管理始终是固企之基、强企之道、盈利之源,是企业创造效益较基本的能力,是公司核心竞争力的重要组成部分,是公司在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。只有全力抓好基础管理才能真正提升企业竞争力,而运营转型正是强化基础管理的重要抓手和平台。

一年多来,在熊维平和公司高层的重视下,运营转型成为中铝的头等大事。在各试点企业取得显著成效后,运营转型已逐渐形成稳固机制,从而使得中铝成为央企管理提升年活动的较早践行者之一。

3月28日,在中国铝业广西分公司考察的王勇听取完熊维平和企业负责人的汇报后,对中铝公司实施深度结构调整,积极开展运营转型,促进战略转型所做的工作及取得的成效给予了充分肯定。他表示: 希望中铝公司把运营转型工作做好、做实,形成中铝特色、中国特色。

一个样板的诞生

中铝广西分公司坐落在广西百色平果县。该地铝土矿储量达2.9亿吨,占全国保有量的17%,居全国首位。当地铝土矿品位较高,可与产铝著称的法国、几内亚等国的铝矿相媲美。

但是,这一部分宝贵资源是以堆积型铝土矿的形态存在的,虽然整体储量惊人,但单体矿坑很小,俗称 鸡窝矿 。分散的矿藏和多年来的连续开发,采场距离公司越来越远,运距越来越长。 沿途多是喀斯特地貌,运输车辆跑不快。我做过测算,去一趟矿山二期采场,来回要75分钟。 矿山部主任向瑞群介绍说, 每当交接班不顺,就会导致原矿供给不足,造成洗矿流程生产不饱和甚至停机等矿,严重影响了生产效率和产量。 一直以来,他对此很是烦恼。

运营转型开始后,向瑞群带领着矿山部的同事们将 如何提高铰卡车有效作业时间 作为一个运营转型速赢项目来研究。

他们分析发现,每个班仅因为交接班、就餐时间就带来了平均1.7小时的时间损失。 在此之前,我们根本就没关注这个时间段,想着人总不能不吃饭吧。 向瑞群回忆说,但在与麦肯锡专家沟通交流之后及统计,矿山部团队认为应该改进,没有理由放弃每班约1/5的时间。

通过制定全新的时间表,矿山部的交接班时间、就餐时间、设备闲置时间、故障时间大大压缩。对此,矿山部员工自我总结说: 运营转型就像一条线,把这些零散时间串成了一条珍珠项链。

更重要的是,矿山部同事的效率意识得到了明显提升。 向瑞群举例说, 以前通向矿山的路坏了,我们习惯找承包修路的公司来修。运营转型后,员工主动提出, 为什么我们不自己来修路,而要等着别人来修?

伴随着相应激励机制的建立,原先无聊等待的矿工开始修路。运营转型当月,在未增冯小海博士所说的聚谷氨酸和聚赖氨酸同属聚氨基酸加任何投入的情况下,铝土矿量陡增10万余吨,日产量创出2.46万吨的新纪录。

矿山部的变化只是广西分公司运营转型的一个小小缩影。

在运营转型开始后,热电厂决定自我挑战: 我们要把煤气发生炉入炉煤粒度从6毫米降到5毫米。 但当时国内还没有企业能够完成这一突破,因而市面上根本就没有符合要求的滚筒筛。热电厂并没有被困难吓倒。经过多方查找、咨询,热电厂运营转型团队与国内筛分协会下属的一家企业联合攻关,仅用一个月的时间就制作出符合要求的滚筒筛。

热电厂厂长、党委书记胡黔生介绍说,粒度越小意味着煤的利用率越高: 这1毫米的变化,看似不起眼,但每年可降本约128万元。

参与中铝运营转型的麦肯锡项目经理傅源评价称,通过运营转型,中铝广西分公司在企业经营测评数据上已经接近甚至超越国际先进企业指标。

聚沙成塔。在行业依然遭遇困难,成本费用上涨的背景下,广西分公司2011年实现盈利11.82亿元,较原计划的8.7亿元增加了3亿多元,在中国所有铝企业中一枝独秀。

由此,熊维平寄望广西分公司: 广西分公司要早日成为出优异业绩、出发展经验、出干部的世界一流铝企业。

一种理念的传播

重庆远郊的西南铝,堪称中国铝加工企业的翘楚。 我国的历次载人航天、探月工程中,都离不开西南铝提供的高品质铝合金锻件、型材、棒材以及大锻环等多个品种的铝合金关键材料。 西南铝总经理李凤轶介绍说,从易拉罐到大飞机,西南铝的产品无处不在。

应该说,曾经的军工企业背景,为西南铝当今的产品格局带来了明显影响,也给西南铝带来了诸多光荣传统。但不可否认的是,昔日的计划经济残留也为步入快速发展时代的西南铝带来了不小的障碍。

对此,李凤轶和他的同事有着清醒的认识。因此,2011年8月1日,当西南铝成为中铝铝加工板块试点企业后,李凤轶表示: 只有通过运营转型,才能真正解决西南铝目前存在的问题,才能真正实现管理科学化、效益较大化,实现西南铝的发展目标。

为此,西南铝成立了由26个成员单位组成的运营转型领导小组和4个运营转型工作组为主体的工作机构,确保转型工作按计划、按结点推进。为了积极调动干部职工参与运营转型的积极性,西南铝内部络、西南铝报、电视台、LED显示屏等多种手段开展宣贯和培训工作,使转型理念渐入人心。

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